чего хочет клиент?
Этот вопрос задавался выступающим и участниками юбилейного двадцатого заседания клуба руководителей автобизнеса «Автобосс», прошедшего 14 июня под эгидой кадрового агентства «Автокадр». Кто-то уверял, что тема пока не актуальна в силу избыточного спроса со стороны клиентов как на автомобили, так и на сервисные услуги, кто-то, наоборот, убеждал своих коллег в необходимости задуматься о новых способах работы с клиентами для того, чтобы во всеоружии встретить период острой конкуренции на автомобильном рынке, который, по прогнозам аналитиков, уже не за горами. Но все однозначно согласились с утверждением, что дефицит автомобилей сильно «уронил» качество обслуживания.
Менять отношение к клиентам во многом заставляет и российское законодательство, которое поддерживает потребителей на всех фронтах, в частности, с помощью новых поправок в закон «О защите прав потребителей», которые вступят в силу уже осенью этого года.
«Тема возникла после обсуждения на одном из предыдущих заседаний клуба проблем потребительского экстремизма, рассказывает директор КА «Автокадр» Татьяна Григорьева, почти все говорят, что любят клиентов, но мало кто может четко ответить, как им угождать и чего же они хотят на самом деле».
Мы с вами такие же клиенты
«Чтобы узнать, чего хочет клиент, спросите у себя, чего вы сами хотите», уверены два первых выступающих.
Владимир Кудряшов, директор по развитию франшизой сети компании «ITR Co Ltd.», занимающейся шинным бизнесом, побывал на своем веку и мастером-приемщиком, и директором центра и, в конце концов, просто клиентом. Он уверен, что сегодня запросы клиентов упираются в возможности дилеров по продаже автомобилей и предоставлению сервисных услуг. Поэтому задача любого дилерского центра в минимально короткий срок обслужить максимальное количество клиентов, причем сделать это без серьезного ущерба качеству.
Владимир предупреждает коллег об опасной иллюзии, что клиентов будет много всегда. На самом деле Россия проходит тот же путь, что когда-то Европа и Америка. Нужно учиться в погоне за максимизацией прибыли, не забывать об индивидуальной работе с каждым клиентом, о сохранении лояльной базы только тогда гарантированно будут появляться и новые клиенты. В любом случае СТО неизбежное зло для автовладельца, ведь там он тратит время и деньги. В душе клиент хочет невозможного: купить автомобиль, ни разу не заезжать в сервисный центр и через три года поменять его на новый.
Прежде чем вводить в компании какую-нибудь клиентоориентированную технологию, по мнению Владимира Кудряшова, следует тщательно поработать с сотрудниками, в чьи обязанности входит непосредственная работа с клиентами. А это мастер приемки, продавец и инженер по гарантии. Владимир сокрушается, что часто в разговоре с подчиненными приходится слышать такие фразы, как «загрузил клиента», «развел на допуслуги» ведь это проблема, которая может перечеркнуть все усилия по внедрению новых технологий работы с клиентами.
Как правило, если клиенту аргументированно разъяснить ситуацию и объяснить, из чего складывается цена ремонта, проблем не возникнет. В атмосфере спроса надо работать, прежде всего, с сотрудниками, чтобы они старались доброжелательно относиться к клиентам. Ведь лояльность клиентов во многом зависит от умений сотрудников компании немного отойти от стандартов, не забывать о том, что напротив стоит такой же человек, как они сами. Таким образом, считает Владимир, большинство клиентов проблемными не являются до тех пор, пока компании сами их таковыми не делает.
«Прежде всего, нужно заниматься самовоспитанием, не противопоставлять себя клиенту, но в то же время оставаться патриотом компании», вторит Кирилл Звягин, руководитель корпоративного отдела компании «Сатари». По его мнению, клиенты хотят внимания, понимания проблем, профессионального отношения, консультации и помощи. После осознания этих простых вещей и рождается лояльность. А еще клиента надо любить. Французы говорят, что продажи начинаются только тогда, когда клиент сказал «нет». Главный недостаток сотрудников салонов и сервисов, по мнению второго выступающего, в том, что они видят себя, а не клиентов. Дефицит кадров вынуждает компании брать на работу людей, которые еще «не побывали в бою» и не готовы ставить во главу угла потребности клиентов. Существование проблемных покупателей, уверен Кирилл, тоже идет делу на пользу «глаз не замыливается».
Главное- хорошая структура
Сергей Мохненко, директор по продажам компании «АвтоСпецЦентр» (дилерство Nissan), рассказал, как в его компании организуется работа с жалобами и претензиями клиентов. В 2005 году в каждом автоцентре была создана должность менеджера по работе с клиентами. Сегодня она уже входит в рекомендации производителя. Главная обязанность МРК нахождение в шоу-руме и фиксация проблем. Менеджер подчиняется непосредственно руководителю центра и координирует решение проблемы директором станции или директором по продажам в зависимости от характера претензии. Главная его задача выслушать жалобу и тем самым снять напряжение и быстро решить проблему повышением статуса. Сергей уверен, чем раньше разрешается ситуация, тем дешевле.
Вместе с должностью МРК был создан и клиентский отдел, в обязанности которого вошли обзвон клиентов через три дня после покупки или обслуживания автомобиля, ведение базы, фиксация мнений клиентов. После этих действий число жалоб на работу компании снизилось сначала с 30% до 15%, а затем и до 2%. Еще один важный момент, по мнению Сергея, создать именно систему решения проблем, а не просто разобщенно разбирать различные случаи. В качестве примера он привел услуги мойки, которые в компании были переданы на аутсорсинг, и тем самым был создан эффективный механизм.
В компании «Автомир» организация процесса работы с клиентами отличается кардинально, прежде всего, в силу большего размера компании. Там работает централизованное клиентское управление, которое формирует стандарты работы, ведет мониторинг, выполняет контрольные функции, разрабатывает системы мотивации. Оно состоит из трех подразделений – отдела взаимодействия с клиентами, занимающегося разбором жалоб и претензий, call-центра и методического отдела, который готовит и адаптирует документы для филиалов.
Сотрудники клиентской службы «Автомира» есть во всех филиалах компании. Кроме того, в группе внедрена система по работе с клиентами «Axapta» и CRM-блок. Причем удовлетворение претензий и жалоб клиентов на местах – обязанность руководителей филиалов. Если урегулировать ситуацию не удается, клиент может выйти на уровень головного офиса. Таким образом, в компании осуществляется двойной контроль – внутренний и внешний.
Руководитель отдела по работе с клиентами ГК «Автомир» Марина Воробей уверена, что ничего нового в работе клиентами уже не придумать. Однако в «Автомире» взято за правило поздравлять клиентов с днем рождения, а удовлетворенность клиентов измерять в том числе и по персоналиям.
Олег Коростелев, генеральный директор компании «Автосервис ВДВ», предложил свою субъективную периодизацию истории желаний клиентов.
1996 год клиент желал найти место, где отремонтировать иномарку.
1998-99 годы клиент желал найти, где недорого отремонтировать автомобиль.
2000-200 годы клиент хотел попасть на ремонт вне очереди.
2002-2004 клиент хотел качества.
2004-2007 клиент хочет, чтобы его выслушали и со всех сторон «облизали», причем он может не смотреть на цену и даже закрывать глаза на качество.
Кирилл Звягин, руководитель корпоративного отдела компании «Сатари», раскритиковал адресную рассылку, перед началом которой никто не отслеживает, с компанией ли еще клиент. Проверять лояльность можно, к примеру, по телефону приглашая клиентов на презентации новых моделей. И вопрос тут главным образом состоит в грамотной организации работы с клиентской базой.
Сергей Макаренко, директор компании «Вюрт-Русь», высказал провокационный способ завоевания любви клиентов. Так как клиентов намного больше, чем компании могут обслужить, а развиваться и повышать качество хочется всем, единственно возможный способ работы повышать стоимость услуг. Эта мера, с одной стороны, поможет уравновесить спрос и предложение, а с другой направить часть прибыли на повышение качества.
Сегментация рынка дело необходимое, ведь у владельца «Жигули» и «Мерседеса» разные ожидания и разные подходы к вопросу стоимости, и объять необъятное невозможно, да никому и не нужно. «Все хотят делать хорошо и дешево. Эту детскую болезнь нужно пережить», уверен Сергей.
Сергей Петров, технический директор компании «Ситроен-Отрадное», нашел новый способ перевода «обиженных» клиентов в ряды лояльных –организовывать специально для них дни открытых дверей.
В его компании такое мероприятие проводилось пока один раз и состояло не только из песен и плясок, но также включало в себя экскурсию по техцентру, которую проводили сами сотрудники, знакомство с руководством и розыгрыш призов. Из 200 клиентов (подававших жалобы, претензии или обратившихся за техпомощью в гарантийный период) пришло 120 человек. Кроме того, что люди, приехавшие на день открытых дверей, с тех пор стали постоянными посетителями техцентра, его коллектив прошел спонтанный мини-тренинг, который в будущем помог более эффективно общаться с клиентами.
Дополнительными мерами, направленными на удобство клиентов, стало изменение режима работы предприятия – с 8 утра до 11 вечера, а также оптимизация проведения мелких сервисных работ.
Анкета для опроса клиентов, по мнению участников, должна:
– состоять из лаконичных вопросов;
– содержать в том числе открытые вопросы;
– периодически пересматриваться;
– предварительно проверяться на слух.
Способ работы с клиентами, активно применяемый в США, – возможность для автовладельцев создавать собственные страницы на сервере представительства их марки автомобиля. После внесения требуемых данных (VIN-кода автомобиля, среднегодового пробега) клиентам на их электронный адрес приходят напоминания о сроках очередного ТО с указанием ближайшего места, где они могут его пройти. Реализация идеи в России осложняется низкой степенью интернетизации страны и проблемами информационной безопасности.
Наталья Полукарова